Proaktywność i wychodzenie ze strefy komfortu: jak ekspert ds. procesów Irina Piliavskaia organizuje pracę analityków produktowych

Proaktywność i wychodzenie ze strefy komfortu: jak ekspertka procesów Irina Piliavskaia organizuje pracę analityków produktowych.

Wbrew obiegowej opinii, że analityk to kalkulator i zwykły wykonawca zadań, w pracy analityka produktowego ogromne znaczenie mają umiejętności miękkie i chęć proaktywności. Irina Piliavskaia, szefowa analityki w dużym banku, który w zeszłym roku zdobył pięć nagród „Bank of the Year”, opowiedziała, jak zorganizować pracę analityków, aby pracowali efektywnie.

Zeszłej jesieni wygłosiłeś prezentację na konferencji Podlodka, której prelegentami byli eksperci i dyrektorzy ds. technologii cyfrowych ManyChat i aplikacji Koshelek. Mówiłeś o tym, jak doprowadzić analityka produktu do proaktywnej pozycji. Zacznijmy od tego, jak postrzegasz analityka produktu?

W moim rozumieniu analityk produktowy to osoba, która wraz ze swoim zespołem produktowym bada i eksploruje odbiorców, ich zachowania i scenariusze. Studiuje dane i koniecznie ma wizję produktu oraz weryfikuje decyzje zarządcze. Najważniejszą rzeczą, która odróżnia analityka produktu od analityka danych, jest skupienie się na wartościach biznesowych, a nie na złożoności rozwiązywania problemów.

Irina, jaka jest specyfika Twojej pracy?

Główną funkcją każdego menedżera jest przede wszystkim pomoc. Mają obowiązek pomóc swojemu zespołowi lepiej pracować, a firmie zaspokajać jej potrzeby. Specyfika mojej pracy polega na tym, że współpracuję z zespołem analityków i pomagam im na co dzień radzić sobie z trudnościami. Buduję plany rozwoju i mapy drogowe. Oznacza to, że muszę sprawić, by analitycy czuli się komfortowo i byli zmotywowani. W szczytowym momencie miałem w zespole 11 osób i każdemu trzeba było poświęcić czas i uwagę.

Jakie są Twoje obowiązki jako szefa analityki?

Odpowiadam za to, jak działa infrastruktura analityczna, która obejmuje dane, pamięć masową, pulpity nawigacyjne i notebooki. Moim zadaniem jest dbanie o to, aby potrzeby analityków w tych narzędziach oraz jakość ich pracy były zaspokojone. Oczywiście do moich obowiązków należy również dostarczanie biznesowi szybkich odpowiedzi na pytania, tak aby analityka pomagała mu rozwijać się i osiągać cele. Aby to zrobić, muszę zrozumieć, jak możemy mu pomóc i zbudować strategię rozwoju analityki w firmie. Opracowuję plan zatrudnienia zespołu, łączenia nowych narzędzi i rozwijania umiejętności analitycznych, a także uczestniczenia w planowaniu strategii biznesowej i wykorzystywania danych, aby pomóc firmie wybrać najbardziej opłacalny kurs.

Pracujesz na kierowniczym stanowisku i miałeś pod swoją komendą zespół 11 analityków. W ciągu tych kilku lat doprowadziły one do proaktywności wielu kolegów. Co, z punktu widzenia Twojego doświadczenia, przeszkadza analitykowi w byciu produktywnym asystentem swojego przełożonego, a czyni go zwykłym wykonawcą zadań?

Analityk-performer nieefektywnie realizuje swój potencjał. Najczęściej nie rozumie, po co rozwiązuje zadanie i jakie przyniesie mu to korzyści. Dostaje zadanie, które wykonuje bez zagłębiania się w jego istotę i skutek. Prowadzi to do tego, że formalnie zadanie można wykonać, ale problemy nie zostaną rozwiązane. Cała wartość wysiłku i korzyści płynące z pracy w tym przypadku są anulowane. Skupienie takiego analityka jest nakierowane wyłącznie na zamknięcie zadania, a nie na pomoc biznesowi. Istnieje duży przepływ zadań ad-hoc i ogromna ilość komunikacji wokół takiego specjalisty. Przez to analityk traci możliwość podejmowania inicjatywy i kreatywnego myślenia, co oczywiście niekorzystnie wpływa na pracę. Przy takim podejściu do organizacji pracy analityk znajduje się w strefie komfortu i przestaje generować pomysły.

Jakie działania możesz jako ekspert zasugerować, aby uniknąć takiej organizacji przepływu pracy?

Pierwszą rzeczą do zrobienia jest skonfigurowanie procesów. Wolę scrum, więc dla mnie to, od czego potrzebujesz zacząć, to tablica z zadaniami na tydzień. Przy takim podejściu analityk określa liczbę zadań, które może podjąć, natomiast priorytety określa kierownik. Tak więc istnieje poczucie kontroli i dyscypliny oraz zarządzania sprintem i tym, co się w nim dzieje. Następnie możemy dodać inne procedury automatyzacji do tego tygodniowego przepływu zadań. Często zadajemy pytania do danych w kokpitach, automatyzujemy typowe przesyłanie za ich pośrednictwem lub przez notatniki, a także zadajemy pytania analitykom w kanale publicznym. Dzięki takiej organizacji procesów i komunikacji uwalniamy przestrzeń dla badań i odbieramy analitykowi strefę komfortu.

W 2016 roku wygrałeś Hackathon w aplikacji Koshelek, opowiedz nam więcej o swoim pomyśle na niego.

Brałem udział w Hackathonie, w którym pracownicy mieli możliwość opracowania i zaoferowania nowego produktu lub funkcjonalności w ciągu dwóch dni. Moim pomysłem było stworzenie przyjaznej dla użytkownika funkcjonalności. Oznacza to, że podczas rejestracji nowego użytkownika aplikacja automatycznie wykrywa istnienie plastikowych kart lojalnościowych partnerów poprzez wyszukiwanie w ich systemach CRM i przenosi ich wirtualny odpowiednik do aplikacji Koshelek. W rezultacie mój projekt został wybrany jako najlepszy, a funkcjonalność jest nadal używana. Pozwoliło nam to znacznie zwiększyć retencję nowych użytkowników już po pierwszej sesji.

Czy uważa Pan, że takie konkursy przyczyniają się do rozwoju proaktywności wśród analityków?

Oczywiście Hackathony pomagają zarówno analitykom, jak i menedżerom. Analitycy są zmotywowani do kreatywnego myślenia i przynoszenia korzyści firmie, a menedżerowie widzą, do czego zdolny jest zespół analityczny. W konsekwencji odchodzimy od rutynowych zadań i przechodzimy do ciekawszych.

W swoich wystąpieniach na czołowych konferencjach często mówi Pan o znaczeniu inicjatywy. Dlaczego uważasz, że konieczne jest zapewnienie analitykowi przestrzeni i wolności myśli?

Kiedy analityk otrzymuje zadanie krok po kroku, pozbawia go to chęci do myślenia. Analityk musi sam generować rozwiązania problemów, ponieważ to jest jego praca. Jako specjalista jest w stanie wymyślić rozwiązanie problemu lepiej niż manager. Kwestię tę rozwiązuje szablon opisu zadania, w którym dokładnie wskazano czym zajmuje się analityk.

Jak sprzedać analitykowi nowy model zachowania, w którym będzie proaktywny?

W takim przypadku musisz pracować nie tylko z analitykami, ale także z całym zespołem, w tym z menedżerami. Tak, aby wizja każdego analityka produktowego była odbudowywana w tym samym czasie. Pierwszą rzeczą, którą zwykle robię, jest demo - regularne spotkania, aby zademonstrować wyniki. Na nich menedżerowie widzą wszystkie możliwości tego, co potrafi analityk. Następnie codzienne - codzienne spotkania z zespołem analityków, aby zrozumieć, jak analityk widzi zadanie, czy rozumie, do czego jest ono potrzebne. Dzięki tym mechanizmom przyswajany jest nowy model zachowania i organizacji procesów. Wraz z rozwojem analityka muszą stać się bardziej niezależni i skuteczni, aby przynosić korzyści firmie. Aby to zadziałało, lepiej to naprawić w dokumencie lub macierzy kompetencji.

(Zdjęcie: Irina Piliawskaja)

Wdrożyłeś procesy w dwóch dużych projektach: Aplikacji Koshelek i dużym banku. W aplikacji Koshelek opracowaliście również system rekomendacji marketplace, który usprawnił wydawanie kart rabatowych o 20%. Myślisz, że specjalista musi wiedzieć coś poza analityką?

Jasne. Aby analityk był proaktywny, musi również rozumieć stosowaną dziedzinę, w której pracuje. Jeśli analityk jest zaangażowany w produkt, musi opracować dla siebie wizję produktu, spojrzeć na konkurencję i nowe podejście. Kiedyś pomagało mi wsłuchiwanie się w rozumowanie kierownika, aby zrozumieć, co dalej dzieje się z wynikiem rozwiązanego zadania. Możesz organizować cotygodniowe spotkania, na których analitycy i menedżerowie omawialiby cele i wskaźniki.

A w takim razie jak widzisz różnicę między Analitykiem Produktu a Product Managerem jako specjalistą od analityki i procesów?

Moim zdaniem analityk bada produkt i szuka punktów wzrostu. Różnica polega na tym, że menedżer produktu nie powinien badać, ale określić strategię produktu, zebrać zespół i skierować go we właściwym kierunku, aby osiągnąć wskaźniki i cele.

Na początku współpracy z trzecim co do wielkości rosyjskim bankiem pod względem liczby aktywnych klientów detalicznych, dosłownie pół roku później zaproponowano Ci stanowisko Revenue Managera. Jak myślisz, dlaczego tak szybko dostałeś taką szansę?

Jako analityk z dużym doświadczeniem zawsze staram się iść od najwyższego celu. Dlatego, kiedy przyszedłem do banku, od razu poprosiłem o pokazanie PnL mojego działu biznesowego i zacząłem oferować pomysły, jak poprawić wydajność biznesową za pomocą produktu. W rzeczywistości miałem już wszystko, co potrzebne na to stanowisko: zrozumienie produktu i biznesu, umiejętność dostrzegania punktów wzrostu za danymi oraz silną chęć wypróbowania różnych scenariuszy w celu poprawy biznesu i doświadczenia użytkownika. Sześć miesięcy po rozpoczęciu pracy kierownictwo zauważyło, że aktywnie się pokazuję i zaczęło proponować mi to stanowisko, bo idealnie bym się do niego nadawał. Ale ważne było dla mnie, aby najpierw dostosować sytuację w analityce i nie stracić koncentracji. Po kolejnych sześciu miesiącach przyjąłem ofertę i zacząłem przeprowadzać eksperymenty. Do dziś udało mi się dwukrotnie rozwinąć jeden z kluczowych wskaźników finansowych, a także nadal łączę to stanowisko z rolą Head of Analytics.

Do czego dążysz w swojej pracy?

W ciągu ostatnich kilku lat aktywnie studiowałem analitykę wyników biznesowych, więc teraz chcę zagłębić się w ten temat. Oczywiście będę nadal rozwijał społeczności analityczne i jednocześnie poszerzał wiedzę ludzi na temat analityków i przypisywanych im zadań.