Proactividad y salir de la zona de confort: cómo una experta en procesos Irina Piliavskaia organiza el trabajo de los analistas de producto

Proactividad y salir de la zona de confort: cómo una experta en procesos Irina Piliavskaia organiza el trabajo de los analistas de producto.

Contrariamente a la opinión popular de que un analista es un calculador y un ejecutante de tareas ordinarias, las habilidades blandas y el deseo de proactividad son de gran importancia en el trabajo de un analista de productos. Irina Piliavskaia, directora de análisis de un gran banco, que ganó cinco premios «Banco del año» el año pasado, contó cómo organizar el trabajo de los analistas para que trabajen de manera efectiva.

El otoño pasado hiciste una presentación en la conferencia Podlodka, cuyos oradores fueron expertos y directores de tecnología digital de ManyChat y la aplicación Koshelek. Usted habló sobre cómo llevar a un analista de productos a una posición proactiva. Comencemos con ¿cómo ves a un analista de productos?

A mi entender, un analista de producto es una persona que estudia y explora la audiencia, su comportamiento y escenarios junto con su equipo de producto. Estudia datos y necesariamente tiene visión de producto y valida decisiones de gestión. Lo principal que distingue a un analista de productos de un analista de datos es centrarse en los valores comerciales, no en la complejidad de resolver problemas.

Irina, ¿cuáles son los detalles de tu trabajo?

La función principal de cualquier gerente es ante todo ayudar. Están obligados a ayudar a que su equipo funcione mejor ya la empresa a cubrir sus necesidades. Los detalles de mi trabajo son que trabajo con un equipo de análisis y los ayudo a hacer frente a las dificultades a diario. Construyo planes de desarrollo y hojas de ruta. Es decir, necesito que los analistas se sientan cómodos y motivados. En el pico, tenía 11 personas en mi equipo, y todos necesitaban tiempo y atención.

¿Cuáles son sus responsabilidades como Jefe de Análisis?

Soy responsable de cómo funciona la infraestructura analítica, que incluye datos, almacenamiento, tableros y cuadernos. Mi tarea es asegurar que las necesidades de los analistas en estas herramientas y la calidad de su trabajo estén cubiertas. Por supuesto, mis responsabilidades también incluyen proporcionar a las empresas respuestas oportunas a las preguntas para que los análisis ayuden a crecer y alcanzar sus objetivos. Para hacer esto, necesito entender cómo podemos ayudarlo y construir una estrategia para el desarrollo de análisis en la empresa. Formo un plan para contratar un equipo, conectar nuevas herramientas y desarrollar un conjunto de habilidades analíticas, además de participar en la planificación de estrategias comerciales y usar datos para ayudar a la empresa a elegir el curso más rentable.

Trabajas en una posición de liderazgo y tenías un equipo de 11 analistas bajo tu mando. En estos pocos años, han propiciado la proactividad de muchos compañeros. Desde el punto de vista de su experiencia, ¿qué impide que un analista sea un asistente productivo de su gerente y lo convierte en un ejecutor de tareas ordinario?

El analista-ejecutante realiza ineficientemente su potencial. La mayoría de las veces, no entiende por qué está resolviendo una tarea y qué beneficios traerá. Se le asigna una tarea que realiza sin profundizar en su esencia y resultado. Esto lleva al hecho de que formalmente se puede realizar la tarea, pero los problemas no se resolverán. Todo el valor del esfuerzo y los beneficios del trabajo en este caso quedan anulados. El enfoque de tal analista está dirigido solo a cerrar la tarea y no a ayudar al negocio. Hay un gran flujo de tareas Ad-hoc y una gran cantidad de comunicación en torno a un especialista de este tipo. Debido a esto, el analista pierde la oportunidad de tomar la iniciativa y pensar creativamente, lo que, por supuesto, afecta negativamente el trabajo. Con este enfoque de la organización del trabajo, el analista se encuentra en una zona de confort y deja de generar ideas.

¿Qué acciones puede sugerir usted, como experto, para evitar tal organización del flujo de trabajo?

Lo primero que debe hacer es configurar los procesos. Yo prefiero el scrum, así que para mí lo que necesitas para empezar es un tablero con tareas para la semana. Con este enfoque, el analista determina la cantidad de tareas que puede realizar, mientras que las prioridades las determina el gerente. Por lo tanto, hay una sensación de control, disciplina y gestión del sprint y lo que entra en él. A continuación, podemos agregar otras rutinas de automatización a este flujo de tareas semanal. Sacamos preguntas frecuentes a los datos en tableros, automatizamos cargas típicas a través de ellos o de notebooks, y sacamos preguntas a analistas en un canal público. Con tal organización de procesos y comunicación liberamos espacio para la investigación y quitamos la zona de confort del analista.

En 2016, ganó un Hackathon en la aplicación Koshelek, cuéntenos más sobre su idea.

Participé en un Hackathon en el que los empleados tuvieron la oportunidad de desarrollar y ofrecer un nuevo producto o función en dos días. Mi idea era crear una funcionalidad fácil de usar. Es decir, para que al dar de alta un nuevo usuario, la aplicación detecte automáticamente la existencia de tarjetas plásticas de fidelización de los socios a través de una búsqueda en sus sistemas CRM y transfiera su análogo virtual a la Koshelek App. Como resultado, mi proyecto fue elegido como el mejor y la funcionalidad aún se está utilizando. Nos permitió aumentar significativamente la retención de nuevos usuarios después de la primera sesión.

¿Cree que este tipo de concursos contribuye al desarrollo de la proactividad de los analistas?

Absolutamente, los Hackathons ayudan tanto a los analistas como a los gerentes. Los analistas están motivados para pensar creativamente y beneficiar al negocio, y los gerentes ven de lo que es capaz el equipo analítico. En consecuencia, nos alejamos de las tareas rutinarias y llegamos a otras más interesantes.

En sus discursos en las principales conferencias, a menudo habla sobre la importancia de la iniciativa. ¿Por qué cree que es necesario darle espacio y libertad de pensamiento al analista?

Cuando a un analista se le da una tarea paso a paso, se le priva del deseo de pensar. El analista debe generar por sí mismo la solución de los problemas, porque ese es su trabajo. Como especialista, es capaz de encontrar una solución al problema mejor que un gerente. Este problema se resuelve con la plantilla de descripción de la tarea, en la que se indica con precisión lo que está haciendo el analista.

¿Cómo venderle a un analista un nuevo modelo de comportamiento en el que será proactivo?

En este caso, debe trabajar no solo con los analistas, sino también con todo el equipo, incluidos los gerentes. De modo que la visión de todos sobre un analista de productos se está reconstruyendo al mismo tiempo. Lo primero que suelo hacer es realizar demostraciones: reuniones periódicas para demostrar los resultados. En ellos, los gerentes ven todas las posibilidades de lo que puede hacer un analista. Luego, diariamente: reuniones diarias con el equipo de analistas para comprender cómo el analista ve la tarea, si comprende para qué se necesita. A través de estos mecanismos se asimila un nuevo modelo de comportamiento y organización de los procesos. A medida que el analista crece, debe volverse más independiente y efectivo para beneficiar al negocio. Para que esto funcione, es mejor fijarlo en un documento o una matriz de competencias.

(Foto: Irina Piliavskaia)

Ha implementado procesos en dos grandes proyectos: la aplicación Koshelek y un gran banco. En la aplicación Koshelek, también ha desarrollado un sistema de recomendación de mercado que ha mejorado la emisión de tarjetas de descuento en un 20%. ¿Crees que un especialista necesita saber algo además de analítica?

Seguro. Para que un analista sea proactivo, también necesita comprender el campo aplicado en el que trabaja. Si un analista está comprometido con un producto, debe desarrollar una visión del producto para sí mismo, mirar a los competidores y nuevos enfoques. Solía ​​​​ayudarme a escuchar el razonamiento del gerente para comprender qué sucede con el resultado de la tarea resuelta a continuación. Puede organizar reuniones semanales donde los analistas y gerentes discutirían objetivos e indicadores.

Y entonces, ¿cómo ves la diferencia entre un Product Analyst y un Product Manager como especialista en analítica y procesos?

En mi opinión, el analista está investigando el producto y buscando puntos de crecimiento. La diferencia es que el gerente de producto no debe investigar, sino determinar la estrategia del producto, reunir un equipo y dirigirlo en la dirección correcta para lograr indicadores y metas.

Al comienzo de su cooperación con el tercer banco más grande de Rusia en términos de número de clientes minoristas activos, literalmente seis meses después, le ofrecieron el puesto de Revenue Manager. ¿Por qué crees que te dieron esa oportunidad tan pronto?

Como analista con mucha experiencia, siempre trato de ir desde la meta superior. Por lo tanto, cuando llegué al banco, inmediatamente pedí que me mostraran el PnL de mi departamento comercial y comencé a ofrecer ideas sobre cómo mejorar el rendimiento comercial a través del producto. De hecho, ya tenía todo para este puesto: comprensión del producto y el negocio, la capacidad de ver puntos de crecimiento detrás de los datos y un fuerte deseo de probar diferentes escenarios para mejorar el negocio y la experiencia del usuario. Seis meses después de comenzar a trabajar, la gerencia notó que me estaba mostrando activamente y comenzó a ofrecerme este puesto, porque sería ideal para él. Pero era importante para mí ajustar primero la situación en análisis y no perder el enfoque. Después de otros seis meses, acepté la oferta y comencé a realizar experimentos. Hasta el día de hoy, he logrado hacer crecer una de las métricas financieras clave dos veces, y también continúo combinando esta posición con el rol de Jefe de Análisis.

¿Qué buscas en tu trabajo?

En los últimos años, he estado estudiando activamente el análisis del rendimiento empresarial, por lo que ahora quiero profundizar más en este tema. Por supuesto, continuaré desarrollando comunidades analíticas y ampliaré la comprensión de las personas sobre los analistas y las tareas que se les asignan, al mismo tiempo.