Proaktivität und Raus aus der Komfortzone: Wie Prozessexpertin Irina Piliavskaia die Arbeit von Produktanalysten organisiert

Proaktivität und Raus aus der Komfortzone: Wie Prozessexpertin Irina Piliavskaia die Arbeit von Produktanalysten organisiert.

Entgegen der landläufigen Meinung, dass ein Analyst ein Kalkulator und ein gewöhnlicher Task Performer ist, sind Soft Skills und der Wunsch nach Eigeninitiative von großer Bedeutung in der Arbeit eines Produktanalysten. Irina Piliavskaia, Leiterin Analytics einer großen Bank, die letztes Jahr fünf Mal als „Bank des Jahres“ ausgezeichnet wurde, erzählte, wie man die Arbeit von Analysten organisiert, damit sie effektiv arbeiten.

Im vergangenen Herbst haben Sie auf der Podlodka-Konferenz einen Vortrag gehalten, dessen Referenten Experten und Direktoren für digitale Technologien von ManyChat und der Koshelek-App waren. Sie haben darüber gesprochen, wie man einen Produktanalysten in eine proaktive Position bringt. Fangen wir damit an, wie sehen Sie einen Produktanalysten?

Nach meinem Verständnis ist ein Produktanalyst eine Person, die das Publikum, sein Verhalten und seine Szenarien zusammen mit seinem Produktteam untersucht und erforscht. Er studiert Daten und hat notwendigerweise eine Produktvision und validiert Managemententscheidungen. Das Wichtigste, was einen Produktanalysten von einem Datenanalysten unterscheidet, ist die Konzentration auf Geschäftswerte, nicht auf die Komplexität der Problemlösung.

Irina, was sind die Besonderheiten Ihrer Arbeit?

Die Hauptfunktion eines jeden Managers besteht in erster Linie darin, zu helfen. Sie sind verpflichtet, ihrem Team zu helfen, besser zu arbeiten, und dem Unternehmen, seinen Bedarf zu decken. Das Besondere an meinem Job ist, dass ich mit einem Analytics-Team zusammenarbeite und ihm helfe, täglich mit Schwierigkeiten fertig zu werden. Ich erstelle Entwicklungspläne und Roadmaps. Das heißt, ich muss dafür sorgen, dass sich die Analysten wohlfühlen und motiviert sind. Zu Spitzenzeiten hatte ich 11 Leute in meinem Team, und jedem musste Zeit und Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Was sind Ihre Aufgaben als Head of Analytics?

Ich bin dafür verantwortlich, wie die analytische Infrastruktur funktioniert, die Daten, Speicher, Dashboards und Notebooks umfasst. Meine Aufgabe ist es sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der Analysten in diesen Tools und die Qualität ihrer Arbeit abgedeckt werden. Zu meinen Aufgaben gehört es natürlich auch, dem Unternehmen rechtzeitig Antworten auf Fragen zu geben, damit Analytics ihm hilft, zu wachsen und seine Ziele zu erreichen. Dazu muss ich verstehen, wie wir ihm helfen können, und eine Strategie für die Entwicklung von Analytics im Unternehmen entwickeln. Ich erstelle einen Plan für die Einstellung eines Teams, die Verbindung neuer Tools und die Entwicklung analytischer Fähigkeiten sowie die Teilnahme an der Planung der Geschäftsstrategie und die Verwendung von Daten, um dem Unternehmen bei der Auswahl des rentabelsten Kurses zu helfen.

Sie arbeiten in leitender Position und hatten ein Team von 11 Analysten unter Ihrem Kommando. In diesen wenigen Jahren haben sie zur Eigeninitiative vieler Kollegen geführt. Was hindert Ihrer Erfahrung nach einen Analysten daran, ein produktiver Assistent seines Managers zu sein, und was macht ihn zu einem gewöhnlichen Task Performer?

Der Analyst-Performer verwirklicht sein Potenzial auf ineffiziente Weise. Meistens versteht er nicht, warum er eine Aufgabe löst und welchen Nutzen sie bringt. Ihm wird eine Aufgabe gestellt, die er ausführt, ohne sich mit ihrem Wesen und Ergebnis zu befassen. Dies führt dazu, dass die Aufgabe formal erledigt werden kann, die Probleme jedoch nicht gelöst werden. Der gesamte Wert der Anstrengung und der Nutzen der Arbeit werden in diesem Fall aufgehoben. Der Fokus eines solchen Analysten zielt nur darauf ab, die Aufgabe abzuschließen und nicht dem Unternehmen zu helfen. Es gibt einen großen Strom von Ad-hoc-Aufgaben und eine riesige Menge an Kommunikation rund um einen solchen Spezialisten. Dadurch verliert der Analytiker die Möglichkeit, die Initiative zu ergreifen und kreativ zu denken, was sich natürlich nachteilig auf die Arbeit auswirkt. Bei dieser Herangehensweise an die Arbeitsorganisation befindet sich der Analytiker in einer Komfortzone und hört auf, Ideen zu generieren.

Welche Maßnahmen können Sie als Experte vorschlagen, um eine solche Organisation des Arbeitsablaufs zu vermeiden?

Als erstes müssen Prozesse eingerichtet werden. Ich bevorzuge Scrum, also braucht man für mich am Anfang ein Board mit Aufgaben für die Woche. Bei diesem Ansatz bestimmt der Analyst die Anzahl der Aufgaben, die er übernehmen kann, während die Prioritäten vom Manager festgelegt werden. Daher gibt es ein Gefühl der Kontrolle und Disziplin und des Managements des Sprints und dessen, was hineinkommt. Als Nächstes können wir diesem wöchentlichen Aufgabenablauf weitere Automatisierungsroutinen hinzufügen. Wir stellen häufige Fragen zu den Daten in Dashboards, automatisieren typische Uploads über sie oder über Notebooks und stellen Analysten in einem öffentlichen Kanal Fragen. Mit einer solchen Organisation von Prozessen und Kommunikation schaffen wir Raum für die Forschung und nehmen dem Analysten die Komfortzone.

2016 hast du einen Hackathon bei der Koshelek App gewonnen, erzähl uns mehr über deine Idee dafür.

Ich habe an einem Hackathon teilgenommen, bei dem Mitarbeiter die Möglichkeit hatten, innerhalb von zwei Tagen ein neues Produkt oder Feature zu entwickeln und anzubieten. Meine Idee war es, eine benutzerfreundliche Funktionalität zu schaffen. Das heißt, dass die Anwendung bei der Registrierung eines neuen Benutzers automatisch das Vorhandensein von Plastik-Kundenkarten von Partnern durch eine Suche in ihren CRM-Systemen erkennt und ihr virtuelles Analogon an die Koshelek-App überträgt. Infolgedessen wurde mein Projekt als das beste ausgewählt, und die Funktionalität wird immer noch verwendet. Dadurch konnten wir die Bindung neuer Benutzer nach der ersten Sitzung erheblich steigern.

Glauben Sie, dass solche Wettbewerbe zur Entwicklung von Eigeninitiative unter Analysten beitragen?

Absolut, Hackathons helfen sowohl Analysten als auch Managern. Analysten werden motiviert, kreativ zu denken und dem Unternehmen zu nutzen, und Manager sehen, wozu das analytische Team in der Lage ist. Folglich entfernen wir uns von Routineaufgaben und kommen zu interessanteren.

In Ihren Reden auf Top-Konferenzen sprechen Sie oft über die Bedeutung von Eigeninitiative. Warum halten Sie es für notwendig, dem Analytiker Raum und Gedankenfreiheit zu geben?

Wenn einem Analytiker eine Schritt-für-Schritt-Aufgabe gegeben wird, nimmt ihm das den Wunsch zu denken. Der Analytiker muss die Lösung der Probleme selbst generieren, denn das ist seine Aufgabe. Als Spezialist kann er das Problem besser lösen als ein Manager. Dieses Problem wird durch die Vorlage der Aufgabenbeschreibung gelöst, in der genau angegeben ist, was der Analyst tut.

Wie kann man einem Analysten ein neues Verhaltensmodell verkaufen, in dem er proaktiv sein wird?

In diesem Fall müssen Sie nicht nur mit Analysten zusammenarbeiten, sondern mit dem gesamten Team, einschließlich Managern. Damit die Vision eines jeden Produktanalysten gleichzeitig neu aufgebaut wird. Das erste, was ich normalerweise mache, sind Demos – regelmäßige Meetings, um die Ergebnisse zu demonstrieren. Auf ihnen sehen Manager alle Möglichkeiten dessen, was ein Analyst tun kann. Dann täglich - tägliche Treffen mit dem Analystenteam, um zu verstehen, wie der Analyst die Aufgabe sieht, ob er versteht, wofür sie benötigt wird. Durch diese Mechanismen wird ein neues Modell des Verhaltens und der Organisation von Prozessen assimiliert. Wenn der Analyst wächst, muss er unabhängiger und effektiver werden, um dem Unternehmen zu helfen. Damit das funktioniert, ist es besser, es in einem Dokument oder einer Kompetenzmatrix zu fixieren.

(Foto: Irina Piliavskaia)

Sie haben Prozesse in zwei großen Projekten implementiert: der Koshelek App und einer großen Bank. In der Koshelek-App haben Sie auch ein Marktplatz-Empfehlungssystem entwickelt, das die Ausgabe von Rabattkarten um 20 % verbessert hat. Denken Sie, dass ein Spezialist noch etwas anderes als Analytik wissen muss?

Sicher. Damit ein Analyst proaktiv handeln kann, muss er auch das angewandte Feld verstehen, in dem er arbeitet. Beschäftigt sich ein Analyst mit einem Produkt, muss er für sich selbst eine Produktvision entwickeln, sich mit Wettbewerbern und neuen Ansätzen befassen. Früher hat es mir geholfen, den Argumenten des Managers zuzuhören, um zu verstehen, was als nächstes mit dem Ergebnis der gelösten Aufgabe passiert. Sie können wöchentliche Treffen vereinbaren, bei denen Analysten und Manager Ziele und Indikatoren besprechen.

Und wie sehen Sie dann den Unterschied zwischen einem Produktanalysten und einem Produktmanager als Spezialist für Analytik und Prozesse?

Meiner Meinung nach recherchiert der Analyst das Produkt und sucht nach Wachstumspunkten. Der Unterschied besteht darin, dass der Produktmanager nicht untersuchen, sondern die Produktstrategie festlegen, ein Team zusammenstellen und es in die richtige Richtung lenken sollte, um Indikatoren und Ziele zu erreichen.

Zu Beginn Ihrer Zusammenarbeit mit Russlands drittgrößter Bank in Bezug auf die Anzahl aktiver Privatkunden wurde Ihnen buchstäblich ein halbes Jahr später die Position eines Revenue Managers angeboten. Warum, glauben Sie, wurde Ihnen so früh eine solche Gelegenheit geboten?

Als Analyst mit viel Erfahrung versuche ich immer, von oben nach vorne zu gehen. Als ich zur Bank kam, bat ich daher sofort darum, mir die PnL meiner Geschäftsabteilung zu zeigen, und begann, Ideen zur Verbesserung der Geschäftsleistung durch das Produkt anzubieten. Tatsächlich hatte ich bereits alles für diese Position: ein Verständnis für das Produkt und das Geschäft, die Fähigkeit, Wachstumspunkte hinter den Daten zu erkennen, und den starken Wunsch, verschiedene Szenarien auszuprobieren, um das Geschäft und die Benutzererfahrung zu verbessern. Ein halbes Jahr nach Arbeitsbeginn bemerkte die Geschäftsführung, dass ich mich aktiv zeige und begann, mir diese Stelle anzubieten, weil ich dafür bestens geeignet wäre. Aber es war mir wichtig, zunächst die Situation in der Analytik anzupassen und nicht den Fokus zu verlieren. Nach weiteren sechs Monaten nahm ich das Angebot an und begann mit Experimenten. Bis zu diesem Tag ist es mir zweimal gelungen, eine der wichtigsten Finanzkennzahlen zu erweitern, und ich kombiniere diese Position auch weiterhin mit der Rolle des Head of Analytics.

Was streben Sie in Ihrer Arbeit an?

In den letzten Jahren habe ich mich aktiv mit Business Performance Analytics beschäftigt, daher möchte ich mich nun tiefer mit diesem Thema befassen. Natürlich werde ich weiterhin analytische Gemeinschaften aufbauen und gleichzeitig das Verständnis für Analytiker und die ihnen übertragenen Aufgaben erweitern.